【魏总观点】数据共享背景下，控股集团财务组织创新

以下为现场演讲内容实录（有精简）：

1:如果在控股型集团的财务组织做共享，该怎么创新呢？

控股集团本部打造大数据共享，产业子集团打造场景化共享加大数据共享。一般来说，无实业的控股集团，其人员规模往往较为精简，大约在100人左右。因为他没有实业，就是一些管理者。这类集团的核心职能主要集中在绩效管理和投资风控管理上。而对于纯粹的投资型集团而言，连绩效管理都不存在，只有投资风险管理。

2:控股集团要如何做大数据共享？

如果控股集团想要做好大数据共享：第一，成立一个大数据共享中心，主要是要准备好能承载数据、分析数据的数仓及BI软件。第二，掌握数据标准跟IT标准，成立一个主数据及IT标准中心。主数据的颗粒度粗与细，取决于他的投资风控管理跟绩效管理的粗细，不用太细，够用就可以。这个标准就是整个集团不可逾越的原则性标准，底下子集团则在控股集团的标准之下去设计自己的数据标准。

因为大部分的控股集团底下子集团业务是不一样的，假设一家控股集团底下的子集团有房地产、制造、金融、商贸，它们的业态不一样，因此不能按照完全一样的标准去执行。那么，可以让不同子集团自己去建共享中心，各自为政，但是必须在控股集团标准之下去设计，不能超越控股集团制定的基本标准。子集团可以比控股集团定的更细，但是不能更粗。

假如控股集团的会计科目设了两级，子集团可以设3级4级，但是其不可以设一级。这样的话，每个子集团的共享大数据就可以同步到控股集团的大数据中心，可以为控股集团所用，且数据更具有可比性。

如果下属子集团中有已经上市的企业，那么该子集团的数据平时可以每天同步上来，但是，到3月、6月、9月、12月——集团的季报、半年报、年报这个时间点，子集团的数据就必须等到这个报告披露那一天同步上来，否则就违反了证交所的信息披露的内控指引。

3：如果还想对底下子集团控制的再严一点，该怎么做?

把资金收支结算全部集中到控股集团。

4:若控股集团底下有个期货公司，资金集中到控股集团后，导致其无法及时锁定订单怎么办？

控股集团可以要求该期货公司每天报计划——第二天要瞬间锁定的备用金额度，然后给其一个备用金户，让其按照需求进行审批申请，审批过后给其发放备用金。这样，其他的收支结算都同步到资金共享中心。

控股集团数据掌握了，钱掌握了，就够了。具体的业务流程的实现，场景化共享的实现，让子集团去掌握。例如物业集团的报销流程，跟制造集团报销流程不会百分百一样，金融集团跟商贸集团也不会百分百一样，各有千秋，各有专业属性，不能强制要求其流程统一、集中。所以，该集中的集中，数据要集中，资金可以集中，但是业财一体的业务流程还是要民主，这就实现了民主集中制。

假如控股集团把子集团所有数据、流程都收上来，那么一管就死，一控就死，最终业务越做越杂，底下越来越没有积极性。所以我们做管理、做共享也一样，要实现民主集中制。

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